回復力のある中国の自動車会社がサプライチェーンの課題を克服

自動車業界の変革のさなか、ドイツの自動化大手が破産に直面する一方、中国の回復力と順応性の高い企業は、戦略的優位性と余剰生産能力を発揮して課題に直面しても成長している。

最近、ドイツの自動車オートメーションメーカーが突然の破産を発表し、業界に波紋を広げた。 同社は、燃料自動車のトランスミッションおよびステアリング システムの自動組立ライン生産の主要企業であり、これらの分野で世界最大のサプライヤーの 2022 つとしての地位を確立し、ヨーロッパと南北アメリカで大きな市場シェアを獲得しました。 しかし、電気自動車変革の到来により、同社は新エネルギー分野にも進出し、50年までにバッテリーとモーターの生産ラインの売上高が売上のXNUMX分のXNUMX近くを達成しました。 同社は相当数の新規受注を積み上げており、そのXNUMX％以上が新エネルギー事業に関連しており、電気自動車への重要な移行に向けて十分な準備が整っているように見えた。

しかし、私たちの調査により、同社の倒産は突然の出来事ではないことが明らかになりました。 2018年から2019年にかけて、自動車メーカーは厳しい支払い条件を要求し始め、従来の3段階の支払い比率である3/3/1/3から0/6/1/0に移行し、さらには0/9のような極端な条件も採用しました。 /1/XNUMX。 これらの変化は、会社の運転資本に多大な圧力をかけます。

その後、19 年の新型コロナウイルス感染症のパンデミックにより、同社の苦境はさらに悪化しました。 顧客は支払いと違約金の延期に同意したが、支払い条件の変更により、特にチップとコントローラーが世界的に不足している間はキャッシュフローが困難になった。 調達コストの増加により、同社は注文を予定通りに納品することが困難になり、顧客の間での同社の信頼性に疑問が生じた。

さらに、新エネルギーの受注に競争入札を行う中国のサプライヤーとの熾烈な競争により、同社は多数の新エネルギープロジェクトを迅速に引き受ける必要があった。 しかし、この分野での経験と専門知識が不足していた同社は、顧客の要求を満たすためにエンジニアリング チームをアウトソーシングする必要があり、コストと困難がさらに増大しました。

2021年、世界のサプライチェーンは特にチップとコントローラー部門で重大な混乱に直面し、同社に致命的な打撃を与えた。 プロジェクトの納品が遅れたため、在庫が滞り、余剰の外注エンジニアリング チームが多数いるにもかかわらず、機器の組み立て、プログラム、デバッグができなくなり、出費が大幅に増加しました。 この状況により、会社はさらに深刻な問題に陥った。

これらの問題に加え、世界的なインフレと金利上昇の影響により、金融市場は自動車業界にとって不利な状況となりました。 銀行や債権者は徐々に与信を撤回するか、新たな与信枠の提供を停止し、新規与信枠の金利は以前のXNUMX倍近くとなり、同社の資金調達環境はさらに悪化した。

状況を打開しようとした結果、同社は最終的に破産宣告を余儀なくされた。 かつては有望視されていたこのドイツの中堅企業は、不適切な市場環境と戦略的調整により最終的には失敗に終わりました。 この出来事は、事業運営におけるリスク管理について業界全体で反省するきっかけとなりました。

では、中国企業は同様の課題にどのように対処しているのでしょうか? 私はまた、ドイツ企業のベンチマークとなる中国企業の会長や幹部数人にもインタビューした。 彼らは皆困難や苦難に直面しており、多くの人が精力的に働いていると主張している。 しかし、長年にわたって、彼らはこれらの課題に対処するための戦略を蓄積してきました。 これらのアプローチのいくつかは、ドイツの会社がもっと早くに適用していれば、異なる結果をもたらしたかもしれません。

中国企業は早い段階で 3/0/6/1 や 0/0/9/1 などの支払いモデルを採用しました。 このような課題に直面したとき、彼らは通常、新規株式公開 (IPO) と資金調達という XNUMX つの解決策に頼ることになります。 特に自動車および新エネルギー分野における非標準オートメーションは、かなりの技術内容と障壁がある分野であるため、市場で人気があり、政策支援の対象となっています。 したがって、IPO と借り換えは、キャッシュ フローの圧力をある程度軽減する方法となります。

さらに、中国企業はプロジェクトのスケジュールを早めるために大量のエンジニアを配置する戦術を採用しています。 たとえば、ドイツの企業はテスラから、テスラのベルリン工場の一部の生産ラインの建設に参加するよう招待を受けました。 テスラは、契約締結から現場での試運転まで、プロジェクト全体を12カ月以内に完了することを要求した。 ドイツの会社は社内では少なくとも 18 か月、あるいはそれ以上かかると考えていました。 逆に、私がインタビューした中国企業は、わずか 12 か月でテスラの上海工場に生産ラインを納入することに成功し、プロジェクトの完了と承諾に伴うクライアントの 12 か月の支払い期限を守りました。 納期の短縮と効率化は、企業のキャッシュ フロー効率に直接影響します。 顧客が 12 か月の納期を要求した場合、サプライヤーが 6 か月で納品した場合、会社のキャッシュ フロー効率は XNUMX 倍になります。 中国では、当事者が相手方のプロジェクト期間を短縮するのを目撃するのは珍しいことではないのはこのためである。 しかし、ドイツの会社はまだこの戦略の本質を完全には理解していませんでした。

さらに、中国企業は長い間、高成長環境に慣れており、そのため「余剰」の生産能力を確保しています。 オートメーション業界では、これはエンジニアが余っていることを意味します。 新しいエネルギーへの移行などの重大な変革に直面した場合、余剰の「冗長」キャパシティを迅速に展開できるため、企業はキャパシティのボトルネックによる制約や、サードパーティのキャパシティ（外部委託されたエンジニアリング チーム）の費用のかかる一時雇用の必要性による制約を回避できます。 ）。 冗長容量のもう 2021 つの特徴は、PLC (プログラマブル ロジック コントローラー) です。 多くの中国企業がさまざまなPLCを備蓄していることを知り驚きました。 そのため、XNUMX 年にサプライチェーン危機が発生したにもかかわらず、納品を無事に完了することができました。 この慣行の背後にある理由は、おそらく工学設計の経験が不足しており、予備の材料を備蓄する習慣が原因であると考えられます。

結論として、かつては典型的で高品質なドイツ中堅企業に見えたこのドイツ企業の破産は、市場状況と適切な戦略的調整の重要性を浮き彫りにしました。 この出来事をきっかけに、業界全体で事業運営におけるリスク管理について徹底的に検討するようになりました。 中国企業も課題や困難に直面しているが、彼らは長年にわたって特定の戦略を実行しており、もしドイツ企業がより早く適用していれば、異なる結果をもたらした可能性がある。