Vastupidavad Hiina autofirmad saavad üle tarneahela väljakutsetest

Keset autotööstuse ümberkujunemist seisab Saksa autoautomaatika hiiglane silmitsi pankrotiga, samal ajal kui Hiina vastupidavad ja kohanemisvõimelised ettevõtted arenevad väljakutsetega silmitsi, demonstreerides strateegilisi eeliseid ja üleliigset võimsust.

Hiljuti teatas Saksa autoautomaatikatootja oma ootamatust pankrotist, mis tekitas tööstuses segaduse. Ettevõte oli olnud suur tegija kütusel töötavate autode jõuülekande- ja roolisüsteemide automatiseeritud koosteliinide tootmisel, olles end neis sektorites kehtestanud ühe maailma suurima tarnijana, omades märkimisväärset turuosa Euroopas ja Ameerikas. Kuid elektrisõidukite ümberkujundamise tulekuga seikles ettevõte ka uude energiavaldkonda ja oli 2022. aastaks saavutanud ligi kolmandiku oma akude ja mootorite tootmisliinide müügitulust. Ettevõte oli kogunud märkimisväärsel hulgal uusi tellimusi, millest üle 50% oli seotud uue energiaäriga, olles näiliselt hästi ette valmistatud oluliseks üleminekuks elektrisõidukitele.

Meie uurimine aga näitas, et ettevõtte pankrot ei olnud ootamatu sündmus. Juba aastatel 2018–2019 hakkasid autotootjad nõudma rangeid maksetingimusi, nihkudes traditsiooniliselt neljaastmeliselt maksesuhtelt 3/3/3/1 tasemele 3/0/6/1 ja isegi äärmuslikke tingimusi nagu 0/0. /9/1. Need muudatused avaldavad ettevõtte käibekapitalile tohutut survet.

Seejärel süvendas COVID-19 pandeemia 2020. aastal ettevõtte olukorda veelgi. Kuigi kliendid nõustusid maksete ja trahvide edasilükkamisega, põhjustasid muutunud maksetingimused rahavoo raskusi, eriti ülemaailmse kiipide ja kontrollerite puuduse ajal. Suurenenud hankekulud muutsid ettevõtte jaoks tellimuste õigeaegse tarnimise keeruliseks, seades kahtluse alla selle usaldusväärsuse klientide seas.

Lisaks tuli Hiina tarnijate karmi konkurentsi tõttu uutele energiatellimustele konkurentsivõimelisi pakkumisi pakkudes kiiresti vastu võtta suur hulk uusi energiaprojekte. Kuna aga selles valdkonnas puudusid kogemused ja teadmised, pidi ettevõte tellima klientide nõudmiste täitmiseks insenerimeeskondi, mis suurendas veelgi kulusid ja raskusi.

2021. aastal seisid ülemaailmses tarneahelas silmitsi märkimisväärsete häiretega, eriti kiipide ja kontrollerite sektorites, mis andsid ettevõttele surmava hoobi. Projektide tarnimise viivitus põhjustas laoseisu mahajäämuse ning suutmatus seadmeid kokku panna, programmeerida ja siluda, hoolimata sellest, et töövõimetuid sisseostetud insenerimeeskondi oli palju, suurendasid kulud märkimisväärselt. Selline olukord ajas ettevõtte sügavamatesse raskustesse.

Lisaks sellele muutsid ülemaailmse inflatsiooni ja intressimäärade tõusu mõju finantsturud autotööstusele vähem soodsaks. Pangad ja võlausaldajad võtsid järk-järgult laenu välja või lõpetasid uute krediidiliinide andmise, kusjuures uute krediidiliinide intressimäärad olid senisest ligi kümme korda kõrgemad, halvendades veelgi ettevõtte finantseerimiskeskkonda.

Pärast katset olukorda päästa oli ettevõte sunnitud lõpuks pankroti välja kuulutama. Selle kunagise paljutõotava Saksa keskmise suurusega ettevõtte jaoks viisid ebasobiv turukeskkond ja strateegilised kohandused lõpuks ebaõnnestumiseni. See sündmus on käivitanud kogu tööstusharu hõlmavaid mõtteid äritegevuse riskijuhtimise üle.

Niisiis, kuidas Hiina ettevõtted sarnaste väljakutsetega toime tulevad? Intervjueerisin ka mõningaid Hiina ettevõtete juhte ja juhte, kes võrdlevad end Saksa ettevõtetega. Kõik nad seisavad silmitsi raskuste ja raskustega ning paljud väidavad, et nad töötavad väsimatult. Kuid aastate jooksul on neil kogunenud mõned strateegiad nende väljakutsetega toimetulemiseks. Mõned neist lähenemisviisidest, kui Saksa ettevõte oleks varem rakendanud, võisid anda erinevaid tulemusi.

Hiina ettevõtted võtsid varakult omaks sellised maksemudelid nagu 3/0/6/1 või 0/0/9/1. Tavaliselt kasutavad nad selliste väljakutsetega silmitsi seistes kahte lahendust: esmased avalikud pakkumised (IPO) ja raha kogumine. Mittestandardne automatiseerimine, eriti autotööstuses ja uues energiasektoris, on märkimisväärse tehnoloogilise sisu ja takistustega valdkond, mis muudab selle turul populaarseks ja poliitikatoetuse saamise tingimustele vastavaks. Seetõttu pakuvad IPOd ja refinantseerimine võimalust rahavoogude survet mingil määral leevendada.

Veelgi enam, Hiina ettevõtted kasutavad projekti tähtaegade kiirendamiseks suure hulga inseneride kasutuselevõttu. Näiteks sai üks Saksa ettevõte Teslalt kutse osaleda mõne tootmisliini ehitamisel Tesla Berliini tehases. Tesla nõudis kogu projekti valmimist 12 kuu jooksul alates lepingu allkirjastamisest kuni kohapealse kasutuselevõtuni. Sisemiselt uskus Saksa ettevõte, et selleks kulub vähemalt 18 kuud või isegi kauem. Seevastu üks Hiina ettevõte, kellega intervjueerisin, tarnis edukalt tootmisliini Tesla Shanghai tehasesse vaid 12 kuuga, järgides kliendi 12-kuulist maksetähtaega pärast projekti lõpetamist ja vastuvõtmist. Kiirem tarne ja efektiivsus mõjutavad otseselt ettevõtte rahavoogude efektiivsust. Kui klient soovib 12-kuulist tarnet, kuid tarnija tarnib 6 kuuga, saab ettevõtte rahavoo efektiivsust kahekordistada. Seetõttu ei ole Hiinas haruldane näha, et osapool lühendab vastaspoole projektiperioodi. Saksa ettevõte ei olnud aga veel täielikult mõistnud selle strateegia olemust.

Lisaks on Hiina ettevõtted juba pikka aega harjunud kiire kasvuga keskkondadega ja säilitavad seetõttu "üleliigse" võimsuse reservi. Automatiseerimistööstuses tähendab see inseneride ülejääki. Olles silmitsi oluliste ümberkujundavate muudatustega, nagu uus energiaüleminek, saab üleliigse "liigse" võimsuse kiiresti kasutusele võtta, võimaldades ettevõtetel vältida tootmisvõimsuse kitsaskohtade ja kolmanda osapoole võimsuse ajutise kuluka rentimise (allhankemeeskonnad) piiramist. ). Teiseks üleliigse võimsuse tunnuseks on PLC-d (programmeeritavad loogikakontrollerid). Olin üllatunud, kui sain teada, et paljud Hiina ettevõtted varustavad erinevaid PLC-sid. Seetõttu õnnestus neil vaatamata 2021. aasta tarneahela kriisile tarned hõlpsalt lõpule viia. Tõenäoliselt on selle praktika põhjuseks vähene projekteerimiskogemus, mis toob kaasa harjumuse varuda varumaterjale.

Kokkuvõtteks võib öelda, et selle Saksa ettevõtte, mis kunagi näis olevat tüüpiline ja kvaliteetne keskmise suurusega Saksa ettevõte, pankrot rõhutab turutingimuste ja asjakohaste strateegiliste kohanduste olulisust. See sündmus on tekitanud põhjalikud kaalutlused riskijuhtimise üle kogu valdkonna äritegevuses. Kuigi Hiina ettevõtted seisavad silmitsi ka väljakutsete ja raskustega, on nad aastate jooksul rakendanud teatud strateegiaid, mis Saksamaa ettevõtte varasema rakendamise korral oleksid võinud viia erinevate tulemusteni.