Widerstandsfähige chinesische Automobilunternehmen meistern Herausforderungen in der Lieferkette

Inmitten des Wandels der Automobilindustrie steht ein deutscher Autoautomatisierungsriese vor dem Bankrott, während Chinas widerstandsfähige und anpassungsfähige Unternehmen angesichts der Herausforderungen erfolgreich sind und strategische Vorteile und überflüssige Kapazitäten zur Schau stellen.

Kürzlich gab ein deutscher Automobilautomatisierungshersteller seine plötzliche Insolvenz bekannt und sorgte damit für Aufsehen in der Branche. Das Unternehmen war ein wichtiger Akteur bei der Herstellung automatisierter Montagelinien für Getriebe- und Lenksysteme für kraftstoffbetriebene Autos und etablierte sich als einer der weltweit größten Zulieferer in diesen Sektoren mit einem bedeutenden Marktanteil in Europa und Amerika. Mit der Umstellung auf Elektrofahrzeuge wagte sich das Unternehmen jedoch auch in den Bereich der neuen Energien vor und erzielte bis 2022 fast ein Drittel seines Umsatzes mit dem Verkauf von Batterie- und Motorenproduktionslinien. Das Unternehmen hatte eine beträchtliche Anzahl neuer Aufträge angehäuft, von denen über 50 % mit dem neuen Energiegeschäft zu tun hatten, und schien damit gut auf den entscheidenden Übergang zu Elektrofahrzeugen vorbereitet zu sein.

Unsere Untersuchung ergab jedoch, dass die Insolvenz des Unternehmens kein plötzliches Ereignis war. Bereits in den Jahren 2018–2019 begannen die Automobilhersteller, strenge Zahlungsbedingungen zu fordern, indem sie vom traditionellen vierstufigen Zahlungsverhältnis 3/3/3/1 auf 3/0/6/1 umstellten und sogar extreme Bedingungen wie 0/0 einführten /9/1. Diese Veränderungen üben einen enormen Druck auf das Betriebskapital des Unternehmens aus.

Anschließend verschärfte die COVID-19-Pandemie im Jahr 2020 die missliche Lage des Unternehmens noch weiter. Während sich die Kunden bereit erklärten, Zahlungen und Strafen aufzuschieben, führten die geänderten Zahlungsbedingungen zu Cashflow-Schwierigkeiten, insbesondere während einer weltweiten Knappheit an Chips und Controllern. Die gestiegenen Beschaffungskosten machten es für das Unternehmen schwierig, Bestellungen pünktlich zu liefern, was Zweifel an seiner Glaubwürdigkeit bei den Kunden aufkommen ließ.

Darüber hinaus musste das Unternehmen aufgrund der harten Konkurrenz chinesischer Lieferanten, die wettbewerbsfähige Angebote für neue Energieaufträge machten, schnell eine große Anzahl neuer Energieprojekte übernehmen. Da es dem Unternehmen jedoch an Erfahrung und Fachwissen in diesem Bereich mangelte, musste es Ingenieurteams auslagern, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden, was die Kosten und Schwierigkeiten weiter erhöhte.

Im Jahr 2021 kam es in der globalen Lieferkette vor allem im Chip- und Controller-Bereich zu erheblichen Störungen, die dem Unternehmen einen fatalen Schlag versetzten. Die Verzögerung bei der Lieferung von Projekten führte zu einem Rückstand bei den Lagerbeständen und die Unfähigkeit, die Ausrüstung zusammenzubauen, zu programmieren und zu debuggen, trotz einer Vielzahl ungenutzter ausgelagerter Ingenieurteams, was die Kosten erheblich erhöhte. Diese Situation brachte das Unternehmen in noch größere Schwierigkeiten.

Hinzu kamen die Auswirkungen der globalen Inflation und Zinserhöhungen, die die Finanzmärkte für die Automobilindustrie ungünstiger machten. Banken und Gläubiger zogen nach und nach Kredite ab oder stellten keine neuen Kreditlinien mehr zur Verfügung, wobei die Zinssätze für die neuen Kreditlinien fast zehnmal höher waren als zuvor, was das Finanzierungsumfeld des Unternehmens weiter verschlechterte.

Nachdem versucht wurde, die Situation zu retten, musste das Unternehmen schließlich Insolvenz anmelden. Falsches Marktumfeld und strategische Anpassungen führten schließlich zum Scheitern des einst vielversprechenden deutschen Mittelständlers. Dieses Ereignis hat branchenweite Überlegungen zum Risikomanagement im Geschäftsbetrieb angestoßen.

Wie gehen chinesische Unternehmen mit ähnlichen Herausforderungen um? Ich habe auch einige chinesische Unternehmensvorsitzende und Führungskräfte interviewt, die einen Vergleich mit deutschen Unternehmen durchführen. Sie alle stehen vor Schwierigkeiten und Nöten, und viele behaupten, sie arbeiteten unermüdlich. Im Laufe der Jahre haben sie jedoch einige Strategien zur Bewältigung dieser Herausforderungen entwickelt. Einige dieser Ansätze hätten, wenn das deutsche Unternehmen sie früher angewendet hätte, möglicherweise zu anderen Ergebnissen geführt.

Chinesische Unternehmen haben sich schon früh für Zahlungsmodelle wie 3/0/6/1 oder 0/0/9/1 entschieden. Bei solchen Herausforderungen greifen sie im Allgemeinen auf zwei Lösungen zurück: Börsengänge (IPOs) und Mittelbeschaffung. Nichtstandardisierte Automatisierung, insbesondere in den Bereichen Automobil und neue Energien, ist ein Bereich mit beträchtlichem technologischen Inhalt und Hindernissen, weshalb sie auf dem Markt beliebt ist und für politische Unterstützung in Frage kommt. Daher bieten Börsengänge und Refinanzierungen eine Möglichkeit, den Cashflow-Druck in gewissem Maße zu mildern.

Darüber hinaus nutzen chinesische Unternehmen die Taktik, eine große Anzahl von Ingenieuren einzusetzen, um die Projektzeitpläne zu verkürzen. Beispielsweise erhielt ein deutsches Unternehmen eine Einladung von Tesla, sich am Bau einiger Produktionslinien in Teslas Berliner Fabrik zu beteiligen. Tesla forderte, dass das gesamte Projekt von der Vertragsunterzeichnung bis zur Inbetriebnahme vor Ort innerhalb von 12 Monaten abgeschlossen sein müsse. Intern ging das deutsche Unternehmen davon aus, dass es mindestens 18 Monate oder sogar länger dauern würde. Umgekehrt lieferte ein von mir interviewtes chinesisches Unternehmen in nur 12 Monaten erfolgreich eine Produktionslinie an Teslas Fabrik in Shanghai und hielt dabei die 12-monatige Zahlungsfrist des Kunden nach Abschluss und Abnahme des Projekts ein. Die schnellere Lieferung und Effizienz wirken sich direkt auf die Cashflow-Effizienz des Unternehmens aus. Wenn ein Kunde eine Lieferung innerhalb von 12 Monaten wünscht, der Lieferant jedoch innerhalb von 6 Monaten liefert, kann die Cashflow-Effizienz des Unternehmens verdoppelt werden. Aus diesem Grund ist es in China nicht ungewöhnlich, dass eine Partei die Projektlaufzeit der Gegenpartei verkürzt. Allerdings hatte das deutsche Unternehmen den Kern dieser Strategie noch nicht vollständig erfasst.

Darüber hinaus sind chinesische Unternehmen seit langem an wachstumsstarke Umgebungen gewöhnt und verfügen daher über eine Reserve an „redundanten“ Kapazitäten. In der Automatisierungsbranche führt dies zu einem Überschuss an Ingenieuren. Bei bedeutenden Transformationsveränderungen wie der neuen Energiewende können die überschüssigen „redundanten“ Kapazitäten schnell eingesetzt werden, sodass Unternehmen nicht durch Kapazitätsengpässe und die Notwendigkeit kostspieliger temporärer Anmietungen von Kapazitäten Dritter (ausgelagerte Engineering-Teams) eingeschränkt werden ). Ein weiteres Merkmal redundanter Kapazität sind SPS (speicherprogrammierbare Steuerungen). Ich war überrascht, als ich erfuhr, dass viele chinesische Unternehmen verschiedene SPS auf Lager haben. Daher gelang es ihnen trotz der Lieferkettenkrise im Jahr 2021, die Lieferungen problemlos abzuschließen. Der Grund für diese Praxis liegt wahrscheinlich in mangelnder Erfahrung im technischen Design, was dazu führt, dass man sich angewöhnt, Reservematerialien zu horten.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Insolvenz dieses deutschen Unternehmens, das einst als typischer und qualitativ hochwertiger deutscher Mittelständler erschien, die Bedeutung der Marktbedingungen und entsprechender strategischer Anpassungen verdeutlicht. Diese Veranstaltung hat branchenweit umfassende Überlegungen zum Risikomanagement im Geschäftsbetrieb angestoßen. Obwohl auch chinesische Unternehmen mit Herausforderungen und Schwierigkeiten konfrontiert sind, haben sie im Laufe der Jahre bestimmte Strategien umgesetzt, die bei früherer Anwendung durch das deutsche Unternehmen möglicherweise zu anderen Ergebnissen geführt hätten.