具有韧性的中国汽车企业克服供应链挑战

在汽车行业的转型中，德国汽车自动化巨头面临破产，而中国的韧性和适应性企业在挑战中蓬勃发展，展现出战略优势和冗余产能。

近日，德国一家汽车自动化制造商突然宣布破产，引起业界轰动。 该公司一直是燃油动力汽车变速箱和转向系统自动化装配线生产的主要参与者，成为这些领域全球最大的供应商之一，在欧洲和美洲拥有重要的市场份额。 不过，随着电动汽车转型的到来，该公司也进军新能源领域，到2022年，其近三分之一的收入来自电池和电机生产线的销售。 该公司已积累了大量新订单，其中超过50%与新能源业务相关，似乎已为向电动汽车的关键转型做好了充分准备。

不过，我们的调查显示，该公司的破产并非突发事件。 早在2018-2019年，汽车厂商就开始要求严格的付款条件，从传统的四阶段付款比例3/3/3/1转向3/0/6/1，甚至采用0/0等极端条件/9/1。 这些变化给公司的营运资金带来了巨大的压力。

随后，19年的COVID-2020大流行进一步加剧了公司的困境。 虽然客户同意推迟付款和罚款，但付款条件的改变导致现金流困难，特别是在全球芯片和控制器短缺的情况下。 采购成本的增加使得该公司难以按时交付订单，客户对其信誉产生了怀疑。

此外，由于中国供应商对新能源订单的竞标竞争激烈，公司不得不迅速承接大量新能源项目。 然而，由于缺乏该领域的经验和专业知识，该公司不得不外包工程团队来满足客户的需求，这进一步增加了成本和难度。

2021年，全球供应链面临严重中断，尤其是芯片和控制器领域，给公司带来致命打击。 尽管有大量闲置的外包工程团队，但交付项目的延迟导致库存积压，并且无法组装、编程和调试设备，从而显着增加了费用。 这种情况使公司陷入了更深的困境。

除了这些问题之外，全球通胀和加息的影响使金融市场对汽车行业不利。 银行和债权人逐渐撤回信贷或停止提供新的授信额度，新增授信额度的利率较之前高出近十倍，进一步恶化了公司的融资环境。

在试图挽救局面后，该公司最终被迫宣布破产。 对于这家曾经风光无限的德国中型企业来说，不当的市场环境和战略调整最终导致了失败。 这一事件引发了全行业对企业经营风险管理的反思。

那么，中国企业如何应对类似挑战呢？ 我还采访了一些对标德国企业的中国企业董事长和高管。 他们都面临着困难和磨难，许多人声称他们正在不懈努力。 然而，多年来，他们积累了一些应对这些挑战的策略。 其中一些方法如果由德国公司较早采用，可能会产生不同的结果。

中国企业很早就采用了3/0/6/1或0/0/9/1等支付模式。 面对此类挑战，他们通常采取两种解决方案：首次公开募股（IPO）和融资。 非标自动化，特别是汽车和新能源领域，是一个技术含量和壁垒相当高的领域，受到市场欢迎，也得到政策支持。 因此，IPO和再融资在一定程度上缓解了现金流压力。

此外，中国公司采用部署大量工程师来加快项目进度的策略。 例如，一家德国公司收到特斯拉的邀请，参与特斯拉柏林工厂部分生产线的建设。 特斯拉要求整个项目在12个月内完成，从合同签订到现场调试。 德国公司内部认为这至少需要18个月甚至更长时间。 相反，我采访的一家中国公司仅用了12个月就成功向特斯拉上海工厂交付了一条生产线，满足了客户项目竣工验收后12个月的付款期限。 更快的交付和效率直接影响公司的现金流效率。 如果客户要求12个月交货，而供应商6个月交货，那么公司的现金流效率可以提高一倍。 因此，一方缩短对方项目工期的情况在中国并不罕见。 然而，这家德国公司尚未完全掌握这一战略的精髓。

此外，中国企业早已习惯了高增长环境，因此保持着“冗余”产能储备。 在自动化行业，这意味着工程师过剩。 当面临新能源转型等重大转型变革时，多余的“冗余”产能可以迅速部署，让企业避免受到产能瓶颈的束缚，避免需要昂贵的临时聘用第三方产能（外包工程团队） ）。 冗余容量的另一个特征是PLC（可编程逻辑控制器）。 我很惊讶地发现很多中国公司都储备了各种PLC。 因此，尽管2021年出现供应链危机，他们还是轻松完成了交付。 造成这种做法的原因很可能是由于缺乏工程设计经验，导致了囤积备用材料的习惯。

综上所述，这家曾经看似典型、优质德国中型企业的德国企业的破产，凸显了市场状况和适当战略调整的意义。 这一事件引发了整个行业对业务运营风险管理的深入思考。 尽管中国企业也面临着挑战和困难，但多年来他们实施了某些策略，如果德国公司更早实施这些策略，可能会带来不同的结果。