A rugalmas kínai autógyártó cégek leküzdik az ellátási lánc kihívásait

Az autóipar átalakulása közepette egy német autóautomatizálási óriáscég csőd előtt áll, míg Kína rugalmas és alkalmazkodóképes cégei a kihívásokkal szemben boldogulnak, stratégiai előnyöket és redundáns kapacitást mutatva be.

A közelmúltban egy német autóautomatizálási gyártó bejelentette hirtelen csődjét, ami felpörgette az ipart. A vállalat jelentős szereplője volt az üzemanyag-meghajtású autók sebességváltó- és kormányrendszereinek automatizált összeszerelő sorainak gyártásában, és a világ egyik legnagyobb beszállítója lett ezekben az ágazatokban, jelentős piaci részesedéssel Európában és Amerikában. Az elektromos járművek átalakulásának megjelenésével azonban a vállalat az új energiaterületre is bemerészkedett, és 2022-re bevételének közel egyharmadát az akkumulátor- és motorgyártó sorok értékesítéséből érte el. A cég jelentős számú új megrendelést halmozott fel, több mint 50%-ban az új energiaüzletághoz kapcsolódott, és láthatóan jól felkészült az elektromos járművekre való döntő átállásra.

Vizsgálatunk során azonban kiderült, hogy a cég csődje nem volt hirtelen történt. Az autógyártók már 2018-2019-ben elkezdtek szigorú fizetési feltételeket követelni, áttértek a hagyományos, négylépcsős 3/3/3/1-es fizetési arányról 3/0/6/1-re, sőt olyan extrém feltételeket is elfogadtak, mint a 0/0 /9/1. Ezek a változások óriási nyomást gyakorolnak a vállalat működő tőkéjére.

Ezt követően a 19-as COVID-2020 világjárvány tovább súlyosbította a vállalat helyzetét. Míg az ügyfelek beleegyeztek a fizetések és büntetések elhalasztásába, a megváltozott fizetési feltételek pénzforgalmi nehézségekhez vezettek, különösen a chipek és vezérlők globális hiánya idején. A megnövekedett beszerzési költségek megnehezítették a vállalat számára a megrendelések időben történő szállítását, ami megkérdőjelezte hitelességét az ügyfelek körében.

Ezen túlmenően az új energiamegrendelésekre versenyképes ajánlatokat kínáló kínai beszállítók kiélezett versenye miatt a vállalatnak gyorsan kellett nagyszámú új energetikai projektet felvállalnia. Az ezen a területen szerzett tapasztalat és szakértelem hiányában azonban a vállalatnak mérnöki csapatokat kellett kiszerveznie az ügyfelek igényeinek kielégítése érdekében, ami tovább növelte a költségeket és a nehézségeket.

2021-ben a globális ellátási lánc jelentős zavarokkal szembesült, különösen a chipek és a vezérlők szektorában, amelyek végzetes csapást mértek a vállalatra. A projektek kézbesítésének késése leltárhátralékot eredményezett, és a berendezések összeállításának, programozásának és hibakeresésének képtelensége, annak ellenére, hogy rengeteg tétlenül kihelyezett mérnöki csapat állt rendelkezésre, jelentősen megnövelte a költségeket. Ez a helyzet mélyebb bajba taszította a céget.

A globális infláció és a kamatemelések hatására a pénzpiacok kedvezőtlenebbé váltak az autóipar számára. A bankok és a hitelezők fokozatosan visszavonták a hitelt, illetve felhagytak az új hitelkeretek nyújtásával, az új hitelkeretek a korábbinál közel tízszer magasabb kamatozásúak, tovább rontva a társaság finanszírozási környezetét.

Miután megpróbálták megmenteni a helyzetet, a cég végül kénytelen volt csődöt jelenteni. Ennek az egykor ígéretes német középvállalkozásnak a nem megfelelő piaci környezet és a stratégiai kiigazítások végül kudarchoz vezettek. Ez az esemény iparági szintű gondolkodást váltott ki az üzleti műveletek kockázatkezeléséről.

Tehát hogyan birkóznak meg a kínai vállalatok a hasonló kihívásokkal? Interjút készítettem néhány kínai vállalat elnökével és vezetőjével is, akik a német vállalatokhoz viszonyítanak viszonyítási alapokat. Mindegyikük nehézségekkel és nehézségekkel néz szembe, sokan azt állítják, hogy fáradhatatlanul dolgoznak. Az évek során azonban felhalmoztak néhány stratégiát ezeknek a kihívásoknak a kezelésére. E megközelítések némelyike, ha a német vállalat korábban alkalmazta, eltérő eredményeket hozott volna.

A kínai vállalatok már korai szakaszban elfogadták az olyan fizetési modelleket, mint a 3/0/6/1 vagy 0/0/9/1. Általában két megoldáshoz folyamodnak, amikor ilyen kihívásokkal szembesülnek: az első nyilvános ajánlattételhez (IPO) és az adománygyűjtéshez. A nem szabványos automatizálás, különösen az autóiparban és az új energiaszektorban, jelentős technológiai tartalommal és akadályokkal rendelkező terület, amely népszerűvé teszi a piacon, és jogosult szakpolitikai támogatásra. Ezért az IPO-k és a refinanszírozás módot kínálnak a cash flow nyomás bizonyos mértékig történő enyhítésére.

Ezenkívül a kínai vállalatok azt a taktikát alkalmazzák, hogy nagyszámú mérnököt telepítenek a projektek ütemezésének felgyorsítására. Például egy német vállalat felkérést kapott a Teslától, hogy vegyen részt a Tesla berlini gyárában lévő gyártósorok építésében. A Tesla azt követelte, hogy a teljes projektet 12 hónapon belül fejezzék be, a szerződés aláírásától a helyszíni üzembe helyezésig. Belsőleg a német vállalat úgy gondolta, hogy ez legalább 18 hónapot vagy még tovább tart. Ezzel szemben egy általam megkérdezett kínai cég mindössze 12 hónap alatt sikeresen szállított egy gyártósort a Tesla sanghaji gyárába, betartva az ügyfél 12 hónapos fizetési határidejét a projekt befejezésekor és elfogadásakor. A gyorsabb szállítás és hatékonyság közvetlenül befolyásolja a vállalat pénzforgalmi hatékonyságát. Ha egy ügyfél 12 hónapos szállítást kér, de a szállító 6 hónapon belül szállít, a cég pénzforgalmi hatékonysága megduplázható. Ezért Kínában nem ritka, hogy egy fél lerövidíti a partner projekt időtartamát. A német vállalat azonban még nem fogta fel teljesen ennek a stratégiának a lényegét.

Ezenkívül a kínai vállalatok már régóta hozzászoktak a gyorsan növekvő környezethez, és ezért tartalékot tartanak a „redundáns” kapacitásból. Az automatizálási iparban ez azt jelenti, hogy több mérnök van. Ha jelentős átalakulási változásokkal kell szembenézni, mint például az új energetikai átállás, a felesleges „redundáns” kapacitás gyorsan bevethető, ami lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy elkerüljék, hogy a szűk keresztmetszetek korlátozzák őket a kapacitások szűk keresztmetszete és a költséges ideiglenes külső kapacitásbérlés (kiszervezett mérnöki csapatok) miatt. ). A redundáns kapacitás másik jellemzője a PLC-k (programozható logikai vezérlők). Meglepődtem, amikor megtudtam, hogy sok kínai cég különféle PLC-ket halmoz fel. Ezért a 2021-es ellátási lánc válsága ellenére is könnyedén teljesítették a szállításokat. Ennek a gyakorlatnak az oka valószínűleg a mérnöki tervezésben szerzett tapasztalat hiánya, ami a tartalék anyagok felhalmozásának szokásához vezet.

Összefoglalva, ennek a német vállalkozásnak a csődje, amely egykor tipikus és minőségi német középvállalatnak tűnt, rávilágít a piaci viszonyok és a megfelelő stratégiai kiigazítások jelentőségére. Ez az esemény alapos megfontolásokat váltott ki az üzleti tevékenységek kockázatkezelésével kapcsolatban az egész iparágban. Noha a kínai vállalatoknak is kihívásokkal és nehézségekkel kell szembenézniük, az évek során bevezettek bizonyos stratégiákat, amelyek – ha a német vállalat korábban alkalmazzák – eltérő eredményekhez vezethettek volna.