Veerkrachtige Chinese autobedrijven overwinnen uitdagingen in de toeleveringsketen

Te midden van de transformatie van de auto-industrie wordt een Duitse auto-automatiseringsgigant geconfronteerd met een faillissement, terwijl de veerkrachtige en aanpasbare bedrijven van China gedijen ondanks de uitdagingen, met strategische voordelen en overtollige capaciteit.

Onlangs kondigde een Duitse fabrikant van auto-automatisering zijn plotselinge faillissement aan, wat voor opschudding in de sector zorgde. Het bedrijf was een belangrijke speler in de productie van geautomatiseerde assemblagelijnen voor transmissie- en stuursystemen voor auto's op brandstof, en ontwikkelde zich tot een van 's werelds grootste leveranciers in deze sectoren met een aanzienlijk marktaandeel in Europa en Amerika. Met de komst van de transformatie van elektrische voertuigen waagde het bedrijf zich echter ook op het nieuwe energieveld en had in 2022 bijna een derde van zijn omzet behaald uit de verkoop van productielijnen voor batterijen en motoren. Het bedrijf had een aanzienlijk aantal nieuwe orders binnengehaald, waarvan meer dan 50% betrekking had op de nieuwe energiesector, en leek goed voorbereid op de cruciale transitie naar elektrische voertuigen.

Uit ons onderzoek is echter gebleken dat het faillissement van het bedrijf geen plotselinge gebeurtenis was. Al in 2018-2019 begonnen autofabrikanten strenge betalingsvoorwaarden te eisen, waarbij ze verschoven van de traditionele viertrapsbetalingsratio van 3/3/3/1 naar 3/0/6/1, en zelfs extreme voorwaarden als 0/0 hanteerden. /9/1. Deze veranderingen zetten een enorme druk op het werkkapitaal van het bedrijf.

Vervolgens heeft de COVID-19-pandemie in 2020 de hachelijke situatie van het bedrijf verder verergerd. Terwijl klanten ermee instemden betalingen en boetes uit te stellen, leidden de gewijzigde betalingsvoorwaarden tot cashflowproblemen, vooral tijdens een wereldwijd tekort aan chips en controllers. De hogere inkoopkosten maakten het voor het bedrijf een uitdaging om bestellingen op tijd te leveren, waardoor de geloofwaardigheid bij klanten in twijfel werd getrokken.

Bovendien moest het bedrijf, vanwege de hevige concurrentie van Chinese leveranciers die scherpe biedingen deden op nieuwe energieorders, snel een groot aantal nieuwe energieprojecten op zich nemen. Bij gebrek aan ervaring en expertise op dit gebied moest het bedrijf echter technische teams uitbesteden om aan de eisen van de klant te voldoen, waardoor de kosten en moeilijkheden nog verder toenamen.

In 2021 werd de mondiale toeleveringsketen geconfronteerd met aanzienlijke verstoringen, vooral in de chip- en controllersector, wat een fatale klap voor het bedrijf betekende. De vertraging bij het opleveren van projecten resulteerde in een achterstand in de inventarisatie en het onvermogen om de apparatuur te assembleren, programmeren en debuggen, ondanks het feit dat er een overvloed aan inactieve, uitbestede technische teams was, waardoor de kosten aanzienlijk toenamen. Deze situatie bracht het bedrijf in diepere problemen.

Naast deze problemen zorgden de effecten van de mondiale inflatie en renteverhogingen ervoor dat de financiële markten minder gunstig waren voor de auto-industrie. Banken en crediteuren trokken geleidelijk hun krediet op of stopten met het verstrekken van nieuwe kredietlijnen, waarbij de rentetarieven voor de nieuwe kredietlijnen bijna tien keer hoger waren dan voorheen, waardoor het financieringsklimaat van het bedrijf verder verslechterde.

Na een poging de situatie te redden, werd het bedrijf uiteindelijk gedwongen failliet te gaan. Voor deze ooit veelbelovende Duitse middelgrote onderneming leidden het ongepaste marktklimaat en strategische aanpassingen uiteindelijk tot een mislukking. Deze gebeurtenis heeft geleid tot sectorbrede reflecties over risicobeheer in de bedrijfsvoering.

Hoe gaan Chinese bedrijven om met soortgelijke uitdagingen? Ik heb ook enkele voorzitters en leidinggevenden van Chinese bedrijven geïnterviewd die benchmarken met Duitse bedrijven. Ze worden allemaal geconfronteerd met moeilijkheden en ontberingen, en velen beweren dat ze onvermoeibaar doorwerken. Door de jaren heen hebben ze echter een aantal strategieën ontwikkeld om met deze uitdagingen om te gaan. Sommige van deze benaderingen hadden, als ze eerder door het Duitse bedrijf waren toegepast, tot andere resultaten kunnen leiden.

Chinese bedrijven omarmden al in een vroeg stadium betaalmodellen als 3/0/6/1 of 0/0/9/1. Wanneer zij met dergelijke uitdagingen worden geconfronteerd, nemen zij over het algemeen hun toevlucht tot twee oplossingen: beursintroducties (IPO's) en fondsenwerving. Niet-standaard automatisering, vooral in de automobielsector en de nieuwe energiesector, is een vakgebied met een aanzienlijke technologische inhoud en barrières, waardoor het populair is op de markt en in aanmerking komt voor beleidsondersteuning. Daarom bieden beursintroducties en herfinancieringen een manier om de druk op de cashflow tot op zekere hoogte te verlichten.

Bovendien hanteren Chinese bedrijven de tactiek om een ​​groot aantal ingenieurs in te zetten om de projecttijdlijnen te versnellen. Zo ontving een Duits bedrijf een uitnodiging van Tesla om deel te nemen aan de bouw van enkele productielijnen in de Berlijnse fabriek van Tesla. Tesla eiste dat het hele project binnen twaalf maanden zou worden voltooid, vanaf de ondertekening van het contract tot de inbedrijfstelling ter plaatse. Intern dacht het Duitse bedrijf dat het minstens achttien maanden of zelfs langer zou duren. Omgekeerd leverde een Chinees bedrijf dat ik interviewde met succes een productielijn in slechts twaalf maanden af ​​aan de Tesla-fabriek in Shanghai, waarmee de klant de betalingstermijn van twaalf maanden na voltooiing en acceptatie van het project voldeed. De snellere levering en efficiëntie hebben rechtstreeks invloed op de cashflowefficiëntie van het bedrijf. Als een klant om een ​​leveringstermijn van twaalf maanden vraagt, maar de leverancier binnen zes maanden levert, kan de cashflow-efficiëntie van het bedrijf worden verdubbeld. Daarom is het in China niet ongebruikelijk om te zien hoe een partij de projectperiode van de tegenpartij verkort. Het Duitse bedrijf had de essentie van deze strategie echter nog niet volledig begrepen.

Bovendien zijn Chinese bedrijven al lang gewend aan snelgroeiende omgevingen en houden ze daarom een ​​reserve aan ‘redundante’ capaciteit aan. In de automatiseringsindustrie vertaalt zich dit in een overschot aan ingenieurs. Wanneer zij worden geconfronteerd met significante transformationele veranderingen, zoals de nieuwe energietransitie, kan de overtollige “redundante” capaciteit snel worden ingezet, waardoor bedrijven kunnen voorkomen dat ze worden beperkt door capaciteitsknelpunten en de behoefte aan dure tijdelijke inhuur van capaciteit van derden (uitbestede technische teams). ). Een ander kenmerk van redundante capaciteit zijn PLC's (programmable logic controllers). Ik was verrast toen ik hoorde dat veel Chinese bedrijven verschillende PLC's op voorraad hebben. Daarom zijn ze er ondanks de supply chain-crisis in 2021 in geslaagd om de leveringen met gemak te voltooien. De reden achter deze praktijk is waarschijnlijk te wijten aan een gebrek aan ervaring op het gebied van technisch ontwerp, wat leidt tot de gewoonte om reservematerialen aan te leggen.

Concluderend onderstreept het faillissement van deze Duitse onderneming, die ooit een typisch en kwalitatief hoogstaand middelgroot Duits bedrijf leek, het belang van de marktomstandigheden en passende strategische aanpassingen. Dit evenement heeft aanleiding gegeven tot diepgaande overwegingen over risicobeheer in bedrijfsactiviteiten in de hele sector. Hoewel Chinese bedrijven ook met uitdagingen en ontberingen worden geconfronteerd, hebben ze in de loop der jaren bepaalde strategieën geïmplementeerd die, als ze eerder door het Duitse bedrijf waren toegepast, tot andere resultaten hadden kunnen leiden.